以维修技术为基础，借鉴4S店高效优质管理模式，打造汽修厂自己的核心竞争力。
作者丨老白
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在进入后市场之前，从顺增做过无线电的维修工作，在家电维修行业摸爬滚打了多年。很快，随着家电行业从整体转向模块化维修，屏幕、主板、等零部件开始细分，他预感行业已经发展到了瓶颈期，自己将面临两个选择：要么转型，要么转行。
但他不愿意放弃“维修”工作，在一个偶然的机会下，进入了后市场的一家门店，成为了一名普通的汽车维修工。兴趣是最好的动力，他想变得更专业，并在维修技术上有新突破，于是在年进入大众4S店。
由于以前有电子维修基础和汽车维修经验，进入4S店以后，从顺增只用了8个月时间就升到了技术经理。一做就是5年，他之后还进入奥迪、奔驰4S店担任技术经理。后来因为家里的老人小孩都要照顾，从顺增就从大城市回到沂南县开修理厂来养家糊口。
据介绍，当时高档车修理厂比较少，车主没有太多的选择，整个市场环境比较良性。所以，尽管从顺增兜里只有3万块启动资金，还是态度坚决开了张。
“那时候我挣点钱都用在买工具和设备上，修理厂刚营业时连配件都买不起，只能像滚雪球一样，从少量开始慢慢运转。”
从顺增认为，除了市场机遇，给予他最大信心的是在4S店学到的维修技术、员工管理、企业运营、成本核算等，可以说德盛行是一家具有4S店基因的汽修厂。
“但从资金、规模和管理上我们不可能照搬4S店，而是根据沂南当地市场需求找准自己定位，以维修技术为基础，借鉴4S店高效优质管理模式，打造汽修厂自己的核心竞争力。”
自带4S店基因，又独具特色
德盛行汽修厂所在的沂南县位于山东省东南部，隶属临沂市，是一个名副其实的小县城，但据从顺增介绍，20万元以上的豪华车却有几万台。
汽车保有量很大，但汽修厂表现出与周边地区不同的特点，要么面积很大，要么面积很小。前者场地大，员工数量多，所以成本高；后者虽然能控制成本，但业务规模也受到了限制。
从顺增下了决心，在经济情况好转之后，把原本占地90多平米的德盛行搬到了现在的场地，一栋有着4层楼的建筑，每层楼面积约为平，总面积超过平。
对此，从顺增进行了合理规划，一楼为6个维保工位的施工门店，还单独布置了一间客户休息室；二楼是配件仓库、办公室和餐厅；三楼既可以作为培训室，平时也可以当作员工娱乐活动的场所；四楼为总成拆装室。
“我们现在汽修厂的面积刚刚好，具备了一定的服务能力，同时又可以把成本控制在比较合理的范围内。”
场地变大了，从顺增的一些想法可以顺利地付诸于行动。
“比如4S店的配件展示，能够给客户带来直观的认知。但德盛行有所不同的是，其他汽修厂通常是用旧配件展示，而我们的旧配件则是在交车时展示给客户看，客户一离店，必须在当天放进旧件回收室，平时我们都展示的都是新配件。”
▲旧件回收室
他的目的很简单，就是要打造规整、整洁、明亮的车间，给客户留下眼前一亮、耳目一新的印象。
场地变大了，业务结构也要保持合理的优化。
从顺增将洗车项目外包给隔壁洗美同行，汽修厂专注于以技术为主导的维保业务。他总结在4S店的经历说道：“4S店的洗车主要是为进店客户做增值服务，基本上都是免费，但客户满意度很差。同样，如果我们用修理工洗车的话，也不能保证效果；如果一个工位配两名洗车工，人工成本随之增加。”
而与洗美店互惠合作，一方面，德盛行赠送20元洗车券给车主，由洗美店进行专业服务，提升客户满意度；另一方面洗美店会推送修车业务，他们的客户也可以进汽修厂休息室，拓宽了客户来源。
“汽修厂经营初期是朋友们捧场，不仅自己来找我修车，而且转介绍其他的客户进厂，慢慢地我们积累了一大批的忠实客户，流失率非常小。我的想法是，按照汽修厂现有的场地和服务能力，先把老客户维护好，再保持一定的新客进店量，就足以保证汽修厂的生命力和发展力。”
应用5S管理，走上正轨
用从顺增的话说，与4S店相较，德盛行虽小，但“五脏俱全”，要对汽修厂进行精细化管理，有必要引入4S店的5S管理。
众所周知，5S管理即整理、整顿、清扫、清洁、素养五个部分，又被称为“五常法则”。
在保持清洁方面，员工们每天下午要花半个小时打扫卫生，并且每天早上检查昨天的卫生打扫情况，要求在服务完一台车后，5分钟之内把区域卫生打扫干净，从顺增把上述步骤称之为“打扫卫生三部曲”，他制定的合格标准是，员工开晨会的时候会坐在地上，当晨会结束以后，裤子上不沾灰尘。
另外，每个星期三清洗工位下水道；把工具车、配件车、垃圾桶按照规定位置摆放，用定位化管理保持店内整洁；更换下来的配件都要分类储存，不能放在车间里。
同时，设置监督机制，当员工做得不规范时不仅会处罚款，而且还会写在白板上展示，并做纠正和预防措施，甚至还会一个星期的
